2016年，李柏青赴美參加輝達（NVIDIA，NVDA）GTC大會，帶回一個問題：GPU將成為重要資源，價格也不便宜，能不能讓不同團隊共用？這個念頭，後來走過研究院內部驗證、外部接案與新創育成，成為中華創智的創業起點。如今，團隊面對的課題已從算力管理，延伸到如何讓AI接進企業既有系統，真正成為日常工作的一部分。

「那時候我沒有買股票，但是我帶了一個idea回來。」中華創智總經理李柏青回憶。他在2007年加入中華電信（2412）研究院語音團隊，當時前輩已將語音辨識、合成用於查號及視障服務。2016年前後深度學習的發展，讓他看見技術突破，也開始思考支撐AI開發的資源如何管理。

從「內服外用」，走到能自行營運

2017年，平台先供公司內部使用，支援內部競賽與研究單位需求，團隊也逐步擴編。接著，他們嘗試外部案子，第一次投標沒有成功，之後再切入其他案件。「內服外用」是當時主管常提的方向：先在內部使用，再讓研發成果走向市場。

2021年前後，團隊申請進入育成計畫，從研發為主的組合，補進業務等不同職能。技術副總黃文俊較早加入平台團隊，業務行銷副總粟郁杉則從服務大型企業客戶的工作轉入，將市場需求帶進產品討論。

李柏青表示，中華創智是中華電信成立新創育成中心後，第一個完整走完內部創業流程的團隊，由員工與公司共同出資。母公司的資金、品牌、通路，以及財務、法務支援，減少了團隊四處募資的時間，但獨立營運仍有必須跨過的門檻。李柏青也提醒同仁，承接中華電信的品牌，就必須做好資安與客戶服務，讓信任延續。

粟郁杉強調，育成期間就要拿出產品、客戶與可支撐營運的商業模式，才能說服母公司讓團隊獨立出去。「不只是我們自己覺得說我們可以養活自己，我們還可以說服中華電信說我們可以養活自己。」研發能否變現，必須接受客戶是否願意付費的檢驗。

讓模型、對話與AI代理進入企業流程

中華創智團隊的三項主力產品，回應企業不同環節的工作需求。DeepFlow面對的是資料科學家的日常：開發模型需要資料、工具與算力，還要管理版本、協調跨單位合作。資源不足時，專案可能卡在GPU排隊，資料取得不順，也會拖慢後續工作。

粟郁杉說明，平台將這些流程整合在工作區，讓使用者取用被授權的資料、工具與檔案，主管也能掌握進度及資源配置。目的是減少團隊反覆規劃環境、溝通與分配資源的負擔，讓模型開發有一套可管理的流程。

DeepVoice則切入客服與電銷場景。過去管理者往往抽聽錄音，或等問題發生才調出通話；產品先將語音轉為文字，再依檢測規則分析內容，協助找出服務、話術與客戶反應中的問題。黃文俊指出，台語辨識採用研究院語音團隊的技術，回應台灣通話常混用國語、台語與英語的情境。

生成式AI興起後，既有客戶開始嘗試建立AI代理，也向團隊提出新的管理需求，促成Agent Hub的規劃。粟郁杉說，企業不只要建立代理，還得管理它如何取得資料、遵守公司規範及控管成本。當代理逐漸扮演「數位員工」，管理問題也跟著擴大。

在她觀察中，小型企業較在意應用能否立即節省時間與成本；大型企業即使有人會用AI，仍需要從組織層級管理使用效益與安全風險。產品必須回應的，不只是能不能做出功能，還包括功能進入企業後如何運作。

走進案場，也為海外布局作準備

「我們其實最重要的工作，其實不是有多厲害的技術，其實我們就是在打破每個部門中間的壁壘。」黃文俊指出，資料科學家向其他單位要資料，會遇到申請、審查與資料管理程序；模型訓練完成，要接進業務系統，也有另一道關卡。

團隊將資料申請等流程納入平台，並與客戶各部門協調介接。對他而言，機敏資料的地端需求與深入既有流程的經驗，是服務政府、金融客戶的重要基礎。AI要適應企業已有的系統與限制，才能在現場發揮作用。

這也促使公司設立技術服務處，承接售前、建置及售後工作。李柏青解釋，若導入問題持續回到研發，新產品開發就會受到拉扯；業務也需要即時掌握案場狀況，因此要讓研發、業務行銷與技術服務各司其職、互相協作。

目前主要收入來自產品年訂閱。粟郁杉以「產品訂閱型的專案導入」形容營運模式：客戶仍需導入規劃，後續透過訂閱持續取得產品更新，新需求則評估納入開發路線圖。

李柏青希望未來三至五年推進海外市場，並準備IPO所需的財務與治理條件。近期赴新加坡考察後，他也看見海外銷售需要調整產品及導入方式，尋找在地合作夥伴。從共用GPU的想法走到創業，團隊下一步仍要證明：AI能持續解決企業的工作問題，讓客戶願意留下來。

最初只有四人願意加入！中華創智李柏青學會尊重選擇，也把夥伴的疑問接住

準備帶團隊走出中華電信（2412）、獨立創業時，李柏青最難熬的時刻，是大家還沒簽下名字。第一次意願調查，只有四人願意加入。「那時候我其實是有一點難受，但是我沒有跟大家講過這件事。」他回憶，連黃文俊、粟郁杉當時也有不少疑問。

他得先轉換角色，想清楚大家為何猶豫：是不是資訊沒有整理完整？未來制度有哪些不清楚？他花時間與董事長討論，也請母公司人資協助，將制度與資訊說明清楚，再於台北、楊梅各開一場面對面說明會，讓同仁直接提問。

李柏青形容自己是「造局的人」，先把該做的事情準備好，再讓夥伴評估。從研究員變成經營者，除了技術，他也得學財務、營運及與投資人溝通；要邀請別人一起走，更得理解對方的考量。

更早進入育成階段時，曾有同事決定不加入，他也為此失落，向主管求助。主管提醒：「每個人都有自己的選擇，你要尊重他的選擇，然後你也不要背別人的十字架。」這番話讓他逐漸理解，同一個機會，每個人都可能有不同答案。

留下來的人，也有各自要跨過的關卡。粟郁杉曾因找不到業務夥伴，專案、客戶與通路工作都得自己操心；回頭看，她更重視找到志同道合的人。黃文俊則從寫程式走到帶團隊，發現最難的是「只有你改變沒有用」，還要不斷溝通，讓大家願意跨出原有職務界線。

對李柏青而言，創業仍是一段持續學習的路。把夥伴的疑問攤開、把制度準備清楚，也接受有人選擇不同方向，是他從帶領研發到經營公司的重要一課。能否一起出發，最後仍要由每個人自己決定。

中華創智國際小檔案

董事長	蘇添財
總經理	李柏青
資本額	1.5億元
成立時間	2025年10月21日從中華電信內部獨立成立
主要產品	．DeepFlow：企業一站式AI MLOps管理平台 ．DeepVoice：客戶心聲AI分析平台 ．AgentHub：企業級AI Agent管理平台
競爭優勢	．降低導入AI痛點，成為企業AI轉型最佳合作夥伴 ．打入政府、金融、交通、醫療等關鍵產業領域 ．掌握AI Agent治理趨勢
給創業者的一句話	「創業的關鍵：造局邀夥伴，產品求落地，客戶願買單。」

資料來源：中華創智